Passaggio generazionale: un momento ad alto rischio

Passaggio generazionale: un momento ad alto rischio

Il sistema economico italiano si basa per oltre il 90% sulla piccola e media impresa, prevalentemente di proprietà familiare o di un ristretto gruppo di soci.

Tale caratteristica nella storia recente ha rappresentato un punto di forza della nostra economia perché foriero di qualità di eccellenza, equilibrio finanziario, frazionamento del rischio a livello di sistema nelle diverse filiere produttive.

Questa peculiarità comporta però un rischio inevitabile quando imprese costruite prima nella mente dell’imprenditore e solo dopo realizzate concretamente: è l’inevitabile processo di ricambio della governance che deve essere affrontato nella fase del passaggio generazionale.

Non sempre il semplice affiancamento dei figli in azienda e il loro progressivo upgrade a livello direttivo è sufficiente per evitare ripercussioni negative per il futuro dell’impresa.

In ogni fase della vita di una azienda esistono delle regole necessarie che occorre rispettare per evitare di incorrere in scelte sbagliate o addirittura di dover chiudere l’attività.

Anche il passaggio generazionale si sottopone a questo assioma: vanno fatti passaggi coerenti con il destino futuro che si vuole dare all’azienda, anche a costo di assumere decisioni difficili e faticose da attuare da parte di chi l’azienda se l’è fatta a sua immagine e somiglianza.

Il passaggio generazionale rappresenta, come ogni fase critica o di cambiamento, una grande opportunità, soprattutto in un’epoca in cui i cambiamenti avvengono molto rapidamente e non sempre la prospettiva di chi ha avviato un’impresa decenni prima è in grado di coglierne la portata e la necessità.

Va detto che al giorno d’oggi la problematica si può affrontare con l’ausilio di una buona società di consulenza o con qualche temporary manager che con occhio esterno aiuta a cogliere con obiettività i passaggi e le scelte migliori da intraprendere.

Il tema di fondo si richiama al concetto di sostenibilità: pensando di lasciare le redini agli eredi occorre garantirne la possibilità che l’azienda si garantisca un futuro senza sorprese.

In ogni caso è necessario che gli eredi ricevano una formazione adeguata al ruolo che andranno a ricoprire, valutandone capacità e propensioni che aiutino a individuare eventuali punti deboli cda compensare con uno staff o consulenze mirate e funzionali a supportare i processi decisionali.

Lo studio recentemente effettuato da professionisti del Temporarymanagement dimostra che causa passaggi generazionali non pianificati, conflitti tra familiari o scelte non idonee generano come conseguenza un peggioramento a livello generale delle imprese in un caso su tre.

Situazione che cambia radicalmente quando i figli eredi ricevono una formazione adeguata al loro ruolo.

Ci sono casi scuola di imprenditori illuminati che ancora nel pieno delle loro capacità decidono di avviare il processo di successione e lo pianificano con obiettivi lungimiranti.

Questo è un elemento chiave che dipende dalla consapevolezza dell’imprenditore di attuare scelte ponderate, coinvolgendo anche il management dell’impresa, valutando ruoli e percorsi formativi propedeutici alla successione e – scelta ardua – valutando che non sempre l’erede possegga i talenti necessari a subentrare nello stesso ruolo di guida e quindi trovando collocazioni diverse all’interno dell’azienda.

Altro elemento chiave riguarda la definizione di obiettivi e percorsi strategici da condividere con i futuri gestori aziendali. Spesso le giovani generazioni e i loro percorsi formativi sentono la necessità di cambiare modus operandi e strategie; ma come sempre ogni elemento di novità va valutato con analisi obiettive e verifica della loro fattibilità.

Skills psicologiche, di coaching, tutoring e mentoring sono le qualità necessarie, secondo il 65% degli intervistati nella ricerca citata, per un professionista intenzionato a “passare il testimone”. Seguono poi esperienza specifica di passaggio generazionale, conoscenza approfondita del business.

Anche la condivisione con manager e dipendenti è un fattore molto delicato: è fondamentale che la scelta dei futuri capitani d’azienda vengano riconosciuti come adeguati e in grado di garantire un futuro positivo per l’impresa e di conseguenza per il mantenimento e la crescita del percorso professionale di ciascuno.

Non basta, quindi, il legame di sangue a garantire una successione positiva, occorre metodo, capacità di analisi e tanta obiettività.

Pietro Broccanello