IL FUTURO DEL LAVORO È IN MANO AI LEADER HR (“Human Resources”)
L’istituto di ricerca economica applicata, I-AER ha approfondito il ruolo, sempre più strategico, delle risorse umane all’interno delle imprese.
Possiamo, anzi dobbiamo, considerare i drastici cambiamenti dovuti alla pandemia come l’attuale normalità per prepararci agli imminenti cambiamenti dell’anno a venire. Pensare al futuro come a un’evoluzione che parte dalle strategie delle imprese attivate oggi aiuta a mettersi nell’ottica di guardare alle politiche attive del lavoro come elemento fondante della crescita aziendale. La domanda che dobbiamo porci quindi è: “Abbiamo progettato una strategia d’impresa in grado di rendere la nostra impresa resiliente?” Se la risposta è “no” è imperativo attivarsi per costruirne una; se la risposta è “si” controllare di aver assegnato ai leader HR una posizione strategica al vertice della dirigenza è una condizione che non può essere trascurata.
Molti potrebbero avere delle perplessità a riguardo, ma le previsioni ci avvertono ormai da anni che il 65% dei bambini pronti ad iniziare il percorso scolastico sarà impiegato in un lavoro che oggi non esiste (e di cui non conosciamo nemmeno il nome). Questo aspetto farebbe dei programmi didattici degli strumenti obsoleti che non adatti a preparare i ragazzi al futuro mondo del lavoro; perciò, programmi di inserimento e formazione personalizzati dovrebbero essere il focus dei leader HR in modo da arricchire le competenze dell’attuale forza lavoro e, allo stesso tempo, disporre di pacchetti di onboarding per le generazioni junior funzionali a soddisfare le esigenze dell’impresa del futuro.
La pandemia ci ha aperto gli occhi sulla reale fragilità delle nostre organizzazioni – e in generale sulla complessità delle relazioni sociali – costringendoci ad aggiornare aspettative correlate al futuro del lavoro. Il cambiamento costringe i leader a prendere in considerazione nuove variabili inaspettate ed è proprio la gestione degli imprevisti che rende ammirevole il ruolo della figura al comando. Nel nostro caso ci troviamo ci siamo trovati trasportati senza preavviso in una dimensione nuova a noi sconosciuta sia in termini di durata sia di vastità, di cui conosciamo solamente l’elemento centrale: il lavoro ibrido. Certo è che l’attuale scenario, delineato nel biennio 2020-2021, è molto più complesso del semplice lavoro da remoto e richiede una precisa configurazione dei diversi termini in gioco. Se da una parte il lavoro da remoto funzionerà da calamita per i nuovi talenti dall’altro bisogna considerare che esistono realtà in cui il personale e deve lavorare in presenza, problema che genera non poche complessità per i leader HR e per l’intera azienda. È proprio a questo punto che entra in gioco la figura a capo dell’unità) “Risorse Umane”. Il suo obiettivo è infatti quello di trovare un equilibrio, in termini di cultura aziendale, tra lavoro in presenza e lavoro a distanza in grado di cogliere i benefici di entrambe le situazioni e quindi mantenere la produttività maggiore (o almeno uguale) ai livelli pre-COVID. È importante che i piani di sviluppo del personale per il potenziamento delle competenze siano, non solo previsti dall’organizzazione, ma soprattutto elaborati esclusivamente dal responsabile delle risorse umane essendo l’unica figura in grado di valutare e controllare il rendimento di ogni unità del personale in contesti di instabilità come quelli odierno.
Riccardo Alagna – Head of Qualitative Research I-AER – Institute of Applied Economic Research
ralagna@i-aer.com
